Agile Arbeitsmethoden

Mit Klebezetteln zum Konzept: Agile Produktentwicklung wirkt oft erst chaotisch, führt aber bei richtiger Umsetzung schnell zu konkreten ‧Ergebnissen. (Foto: privat; picture alliance/AP photo)

Konzepte gemeinsam mit Kunden entwickeln

Agile Produktentwicklung hat sich in der Praxis bewährt. Das Ziel: Mit Kundenfokus in kurzer Zeit innovative Ideen entwickeln. Ein Überblick über Methoden und Einsatzzwecke für Branchenunternehmen.

Ein Konzept über einen langen Zeitraum zu entwickeln und erst nach Fertigstellung den Kunden zu fragen, ob er das Produkt kaufen möchte, nur um dann festzustellen, dass er sich eigentlich eine ganz andere Lösung gewünscht hätte, kann teuer werden. Für diese Erkenntnis musste die Software-Industrie viel Lehrgeld zahlen.

Macht es nicht mehr Sinn, die Kunden von vornherein einzubinden, um schnell und flexibel auf Verbesserungswünsche reagieren zu können? Diesen Ansatz verfolgt agiles Projektmanagement. In möglichst kurzer Zeit werden Konzepte entwickelt und noch in der Entwurfsphase mit den (potenziellen) Kunden weiterentwickelt.

Auch für Verlage, Händler und Dienstleister sind agile Methoden interessant, denn sie alle suchen innovative Ideen, die sich schnell umsetzen lassen, wenig kosten und die Kunden nachhaltig begeistern.

Den Unterschied zum klassischen Projektmanagement verdeutlicht ein Beispiel:

  • Klassisches Projektmanagement: Ein Mitarbeiter hat die Idee, ein monatliches Bücher-Abo anzubieten und kann dafür das Management begeistern. Ein Logistikunternehmen wird gesucht, Preise kalkuliert, 12 Monatspakete zusammengestellt und zum Verkauf angeboten, doch nur wenige Kunden kaufen die Box. Die Idee wird verworfen. Kosten und Mühen waren umsonst.
  • Agiles Projektmanagement: Ein Mitarbeiter möchte ein Bücher-Abo anbieten. Die Chefin schlägt die Idee einigen Stammkunden vor. Diese regen an, das Angebot nur auf Kinderbücher zu beschränken. Eine exemplarische Bücherbox wird zusammengestellt und den Kunden präsentiert. Es stellt sich heraus, dass die unterschiedlichen Altersgruppen nicht berücksichtigt wurden. Eine zweite Box nur für Leseanfänger wird zusammengestellt – die Kunden sind begeistert. Die Lesestart-Box wird online vertrieben und gut angenommen.

 

Erst testen, dann handeln

Inzwischen gibt es viele verschiedene agile Ansätze. Die Gemeinsamkeiten:

  • Agile Methoden gehen von der Zielgruppe aus und lösen ihre Probleme.
  • Sie zielen auf Geschwindigkeit ab.
  • Sie arbeiten mit Prototypen und testen, wie die Kunden darauf reagieren, bevor das Produkt auf den Markt kommt.
  • Sie sind offen im Ausgang, haben kein klares Ziel und arbeiten iterativ, also in Annäherungen.

Die verschiedenen agilen Methoden, ihre Stärken und Schwächen und mögliche Einsatzzwecke werden auf den folgenden Seiten im Detail erläutert.

 

Design Thinking

Welche Lösung braucht der Kunde?
(©Rika Kulschewski)

Wenn noch kein Projekt geplant ist, das Unternehmen aber einen neuen Zugang oder ein neues Produkt für den Kunden entwickeln möchte, eignet sich der Design- Thinking-Prozess sehr gut. Es ist ein Konzept zur kreativen Problemlösung und Ideenfindung, das die Bedürfnisse und Wünsche der Nutzer in den Mittelpunkt stellt.

Wichtig für den Entstehungsprozess sind die individuellen Perspektiven unterschiedlicher Teammitglieder mit ihren jeweiligen Erfahrungen und Meinungen. Die Dauer ist zeitlich nicht explizit eingegrenzt, der Prozess kann sowohl einige Tage als auch einige Monate andauern.

 

Der Einsatzzweck

Design Thinking wird hauptsächlich zur Entwicklung neuer Ideen eingesetzt, kann aber auch angewandt werden, wenn bereits eine grobe Idee besteht, die detaillierter ausgearbeitet werden soll. Prinzipiell kann die Methode in jedem Unternehmen eingesetzt werden – vorausgesetzt, die entsprechenden Mitarbeiter können unterschiedliche Perspektiven einnehmen, haben ein gutes Gespür für die Bedürfnisse der Kunden und gehen offen und neugierig an das Thema heran.

 

Die Umsetzung

Um möglichst vielfältige Herangehensweisen an eine Problemstellung zu gewährleisten, kommen 5 bis 6 Personen aus unterschiedlichen Disziplinen zusammen.

Bei Design Thinking werden unterschiedliche Phasen durchlaufen, die zwar aufeinander aufbauen, aber nicht strikt in der vorgeschlagenen Reihenfolge durchgeführt werden müssen. Im Gegenteil: Ein Hin- und Herspringen zwischen den Phasen ist sogar eher erwünscht. Die Schritte:

  • Phase 1: Verstehen – Für welches Problem soll eine Lösung entwickelt werden? Das Team entwickelt ein gemeinsames Verständnis für das Problem und die Zielsetzung. Beispiel: Es kommen kaum Jugendliche in unsere Buchhandlung.
  • Phase 2: Beobachten – Die Teilnehmer nehmen die Außenperspektive ein und bauen Empathie für Nutzer und Betroffene auf. Aufgabe ist es, alles zu sammeln, was zu dem vermuteten Problem oder dem möglichen Produkt gehört. Beispiel: Die Jugendlichen fühlen sich nicht wohl in unserer Buchhandlung, sie wissen nicht, dass wir viele Bücher für sie im Angebot haben, sie haben andere Interessen.
  • Phase 3: Sichtweise definieren – Die Erkenntnisse werden zusammengetragen und verdichtet, sodass jedes Mitglied auf dem gleichen Kenntnisstand ist. Anschließend werden Thesen formuliert. Beispiel: Die Jugendlichen würden öfter in die Buchhandlung kommen, wenn sie wüssten, dass wir ein tolles Angebot für sie haben. Oder: Die Jugendlichen würden eher Bücher kaufen, wenn sie von Altersgenossen angesprochen würden, die ihre Interessen und Wünsche kennen und verstehen.
  • Phase 4: Ideen finden – Das Team entwickelt möglichst viele Lösungsmöglichkeiten, um dann einige wieder zu verwerfen und sich auf die besten Vorschläge zu fokussieren. Beispiel: An einem Tag im Monat leiten die Auszubildenden den Laden und bieten Aktionen für Jugendliche an. Es wird eine gemütliche Fantasy-Ecke für Jugendliteratur eingerichtet. Einmal im Monat wird ein Spieleabend für jugendliche Singles angeboten.
  • Phase 5: Prototypen entwickeln – Konkrete Lösungen werden entwickelt. Um diese den Kunden präsentieren und Feedback einholen zu können, werden einfache und preiswerte Prototypen gebaut, die die Grundidee vermitteln. Beispiel: Der Azubi-Tag wird als Mini-Comic veranschaulicht. Eine Collage zeigt, wie eine Fantasy-Ecke aussehen könnte. Das Team entwirft ein Plakat für den Dating-Spieleabend.
  • Phase 6: Test – Die Ideen werden den (potenziellen) Kunden präsentiert. Auf Basis dieser Rückmeldungen wird dann ein neuer Entwicklungsprozess angestoßen, der den Prototyp verbessert und an die Wünsche der Kunden anpasst.

Der Prozess kann beliebig oft wiederholt werden, um sich iterativ dem idealen Produkt zu nähern.

 

Die Regeln

Während des gesamten Prozesses gelten folgende Regeln:

  • Ideen werden visuell veranschaulicht.
  • Nur einer spricht.
  • Verrückte Ideen sind erwünscht.
  • Kritik wird zurückgestellt.
  • Quantität ist wichtig.
  • Es soll sich auf das Thema fokussiert werden, damit niemand abschweift und ineffizient arbeitet.
  • Die Mitglieder sollen auf den Ideen anderer aufbauen und dadurch neue Ideen entwickeln.
  • Kurzfristiges Scheitern ist gut.

Die Vorteile

  • Die Kundenzufriedenheit steht im Fokus – dadurch ist es wahrscheinlich, dass das Produkt auch von den Kunden gut angenommen wird.
  • Eine Anpassung des Projekt-Settings an individuelle Bedürfnisse ist möglich.
  • Die Methode ist relativ unkompliziert und einfach umsetzbar.
  • Allein die Beschäftigung mit dem Denkmodell führt zu wertvollen Denkanstößen.
  • Die Kundenloyalität kann durch den Prozess steigen.
  • Innovation und Kreativität werden gefördert.
  • Design Thinking schafft das Klima für ein leistungsstarkes Team, dass sich der Zusammenarbeit verpflichtet fühlt.

 

Die Nachteile

  • Die Methode endet im Prinzip mit dem Prototypen – Was dann?
  • Wenn Mitarbeiter keine Projektarbeit gewohnt sind, könnte der Aufwand zu groß sein.
  • Unternehmen, deren Entwicklungsprozesse eher langwierig sind, werden eventuell Probleme mit dem neuen Ansatz haben und ihm misstrauisch entgegen treten.
  • Ein heterogenes Team aus T-Persönlichkeiten (s. Kasten) ist nicht in jedem Unternehmen gegeben.
  • Es besteht die Gefahr, dass Teammitglieder auf alte Denkweisen und Gewohnheiten zurückgreifen.

Wörterbuch: Die wichtigsten Begriffe für Design Thinking

  • T-Persönlichkeiten: Experten, die in der Lage sind, über den Tellerrand zu schauen – Der vertikale Balken des „T“s repräsentiert Spezialisierung und Expertenwissen in einer bestimmten Domäne. Der horizontale Balken steht für Offenheit, Interesse und Neugier gegenüber anderen Menschen, der Umwelt und anderen Disziplinen.
  • Multidisziplinäre Teams: Heterogene Teams, bestehend aus fünf bis sechs T-Persönlichkeiten, sind das Fundament des Design Thinking.
  • Design Thinking Prozess: Führt Teams in iterativen Schleifen durch 6 verschiedene Phasen und ist an den Arbeitsprozess, dem Designer intuitiv zu folgen, angelehnt.
  • Variabler Raum: Optimierte räumliche Gegebenheiten – flexibel bewegbare Möbel, ausreichend Platz für White­boards und Präsentationsflächen sowie Materialien zur prototypischen Gestaltung von Ideen, beispielsweise Legosteine, Stoffe und Bilder.
  • Prototypen: Die Ergebnisse werden schnell anhand von Prototypen ausgeführt. Prototypen können viele verschiedene Formen annehmen: vom Papiermodell über ein Rollenspiel bis hin zu Storytelling. Es geht darum, die Idee zu verstehen und weiterzuentwickeln. Potenzielle Anwender können sie gegebenenfalls lange vor der Fertigstellung oder Markteinführung testen und ein Feedback abgeben.
  • Innovation: Schnittmenge aus den drei gleichberechtigten Faktoren Mensch, Technologie und Wirtschaft. Vereint demzufolge Attraktivität, Umsetzbarkeit und Wirtschaftlichkeit.
  • Problemraum: Phase, die sich den Fragestellungen widmet.
  • Lösungsraum: Phase, die sich den Lösungen widmet.

Webinar-Video

DesignAgility – Medienprodukte mit Design Thinking agil umsetzen

Das Video kann bestellt werden unter: www.pubiz.de/go/sprint
Stefanie Quade und Okke Schlüter haben Design Thinking passgenau auf die Bedürfnisse der Buch- und Medienbranche zugeschnitten, in ein agiles Framework eingebettet und so „DesignAgility“ entwickelt. Die praxiserprobte und auf wissenschaftlichen Methoden basierende Handlungsmethode lässt sich auch in kleinen Teams mit beschränkten Ressourcen realisieren. Im Webinar-Video zeigen Stefanie Quade und Okke Schlüter, wie die Methode in der Praxis angewendet wird, um Innovationen nutzerzentriert zu gestalten und frühzeitig zu erproben. Das Video kann bestellt werden unter: www.pubiz.de/go/design-agil

Design Sprint

Fünf Tage, sieben Personen, ein Prototyp.
(©Rika Kulschewski)

Deutlich durchgeplanter und kürzer als das Design Thinking sind Design Sprints. Von Google entwickelt und an das Design Thinking angelehnt, soll beim Design Sprint in fünf Tagen anhand eines detaillierten Zeitplans ein Prototyp entwickelt und getestet werden. Ein heterogenes Team aus höchstens 7 Mitgliedern arbeitet dabei unabhängig voneinander gemeinsam an der Entwicklung des Prototyps.

 

Der Einsatzzweck

Die Methode eignet sich besonders, wenn bereits eine grobe Idee oder ein grobes Problem bestehen. Design Sprints können sowohl für Produkt- und Service-Neuentwicklungen als auch für Produktoptimierungen oder Marketingmaßnahmen eingesetzt werden. Der Ablauf selbst ist von Google genau definiert:

  • Montag: Das Wissen der Mitglieder wird geteilt, um das Problem zu definieren und zu verstehen. Das Team sollte beim Endprodukt starten und damit ein Ziel (neudeutsch: Challenge) festlegen, das ehrgeizig, aber trotzdem realistisch ist. Zur Darstellung des Projekts dienen eine Mindmap und ein Flussdiagramm. Der Kunde und die Interaktion mit dem Produkt liegen im Fokus. Zusätzlich werden außenstehende Experten befragt, die einen anderen Blickwinkel auf das Projekt werfen. Am Ende des Tages werden auf Haftnotizen die Ideen der einzelnen Mitglieder gesammelt. Diese werden an das Whiteboard geklebt und nach Ähnlichkeiten, Beziehungen und Unterschieden sortiert, um die wichtigste Zielsetzung festzulegen.
  • Dienstag: Am nächsten Tag sollen Lösungen gefunden und skizziert werden. Dafür werden bereits bestehende Ideen als Inspiration benutzt. Jedes Mitglied arbeitet für sich alleine um eine Idee zu skizzieren; auch dafür gibt es einen idealen Ablauf mit vier Schritten:

    Notizen sammeln.
    Grobe Ideen skizzieren.
    In jeweils einer Minute acht grobe Skizzen entwerfen.
    Die Idee ausführlich auf selbsterklärenden Storyboards visualisieren.

Nebenbei sollte im Laufe des Tages bereits der Kundentest am Freitag geplant werden.

  • Mittwoch: Die Storyboards werden bewertet, indem jedes Mitglied Punkte auf seine Favoriten klebt. So wird ein Story­board ausgewählt, welches anschließend von allen Teammitgliedern gemeinsam detailliert ausgearbeitet wird. Dabei bietet es sich an, Teilaufgaben an jedes Mitglied zu verteilen, um den Prozess zu beschleunigen. Endprodukt des Tages ist ein Schritt-für-Schritt-Plan für den Prototypen.
  • Donnerstag: Das Storyboard wird in einen Prototypen umgesetzt und für die Kundeninterviews am Freitag fertiggestellt. Die Prototypen werden dabei auf das Geringste reduziert – es zählt wirklich nur das, was der Kunde sehen und auf Anhieb testen kann. Bei einem Tablet zum Beispiel ist nicht das Betriebssystem wichtig, sondern die Haptik und das Aussehen. Auch dabei empfiehlt es sich, das Team aufzuteilen und jedem Mitglied eine individuelle Rolle zur Erstellung des Prototyps zuzuschreiben. Zum Ende des Tages wird der Prototyp getestet und noch ein letztes Mal überarbeitet.
  • Freitag: Fünf außenstehende Menschen – potenzielle Kunden – testen den Prototypen und beantworten die Interviewfragen. Wichtig dabei ist, dass die Reaktion von dem Team gemeinsam beobachtet werden kann. Die Reaktionen zeigen ein Muster auf, aus dem gelernt werden kann. Es ist egal, ob der Prototyp gut oder schlecht ankommt, denn in jedem Fall kann herausgefunden werden, wie das Projekt weitergeht.

 

Die Regeln

  • Die Woche soll nur für das Projekt genutzt werden. Die Arbeitszeiten sind von 10 bis 17 Uhr. Freitags fängt der Tag schon um 9 Uhr an.
  • Alle 90 Minuten wird eine Pause gemacht. Mittags isst das Team zusammen.
  • Der Plan sollte strikt eingehalten werden. Was am Montag fertiggestellt werden soll, darf nicht auf den Dienstag fallen. Allerdings kann an den einzelnen Tagen der stündliche Ablauf variiert werden.
  • Probleme sollen in Möglichkeiten umformuliert werden. Eine „Wie könnten wir“-Formulierung hilft, sich nicht in der Analyse der Probleme zu verzetteln.
  • Ausreden wie „Ich kann nicht zeichnen“ gibt es nicht.
  • Das Team soll unabhängig gemeinsam arbeiten, damit die Mitglieder ungestört ihre Ideen umsetzen können.

 

Die Vorteile

  • Die Methode ist sehr schnell und effizient: Man ist am Freitag fertig, hat ein Ergebnis vorliegen und muss nicht nacharbeiten.
  • Durch das heterogene Team, die Befragung von Experten und die Reaktion der Kunden wird der Prozess von diversen unterschiedlichen Sichtweisen beleuchtet.
  • Durch starke Kundenorientierung und die Entwicklung des einfachen und groben Prototypen besteht nicht die Gefahr, dass in ein Produkt investiert wird, das keinen Zuspruch der Kunden findet und auf dem Markt floppt.
  • Durch die zeitliche Abgrenzung arbeiten die Mitglieder zielgerichtet und konzentriert.

 

Die Nachteile

  • Die Methode ist sehr aufwendig und fordert einen hohen Organisationsgrad.
  • Der Zeitplan lässt wenig Freiraum und ist sehr starr.
  • Die Teammitglieder müssen sich eine ganze Woche aus dem Tagesgeschäft zurückziehen.

Wörterbuch: Die wichtigsten Begriffe für Design Sprint

  • Challenge: Die Aufgabe, die das Team in den fünf Tagen zu lösen hat, sollte klar definiert sein.
  • Storyboard: Auf Storyboards visualisieren die Mitglieder des Teams ihre Ideen mit Skizzen. Es ist wichtig, dass sie einfach nachzuvollziehen sind.
  • Prototyp: Der Prototyp ist das Endprodukt des Sprints. Es geht vor allem darum, dass es visuell nachzuvollziehen ist und direkte Reaktionen beim Kunden hervorruft.
  • Entscheidungsträger: Der Entscheidungsträger legt alle letztendlichen Entscheidungen fest, um lange Diskussionen über Entscheidungen zu vermeiden.
  • Moderator: Der Moderator wird am Anfang festgelegt, leitet das Team durch das Projekt und managt die Zeit und die Konversationen.
  • Extra-Experten: Experten sind außenstehende Personen, die über ein zusätzlichen Wissen verfügen. Sie werden befragt, um noch einen weiteren Blickwinkel zu beleuchten.
  • War Room: Der Raum, in dem der Sprint stattfindet, soll vor allem über eins verfügen: Whiteboards. Laut Google am besten welche, die über die ganze Wand gehen. Wichtig ist auch, dass keine digitalen Geräte in dem War Room verwendet werden dürfen.
  • Punktaufkleber: Die Punktaufkleber dienen zur visuellen Bewertung von Ideen. Jedes Mitglied bekommt eine geringe Anzahl an Aufklebern und kann sie auf die Ideen kleben, die er oder sie am besten findet. Dabei ist es egal, ob es die eigene Idee ist, ob man die Aufkleber verteilt oder ob man alle auf eine Idee klebt. Die Idee mit den meisten Klebepunkten ist sichtbar die beliebteste.

Webinar-Video

Innovationen in 5 Tagen entwickeln mit Design Sprints

Das Video kann bestellt werden unter: www.pubiz.de/go/design-agil
Design Sprints eigen sich sowohl für Produkt- und Service-Neuentwicklungen als auch für Produktoptimierungen oder Marketingmaßnahmen. Besonders geeignet sind Design Sprints für die Entwicklung digitaler Angebote. Im Webinar-Video mit Martina Steinröder lernen Sie das klassische Vorgehen eines Design Sprints kennen und erhalten Empfehlungen, wie Sie den Design Sprint einfach an die Anforderungen von Verlagen und Medienhäusern anpassen und für Ihre Fragestellungen selbst nutzen können. Dabei steht nicht die Theorie, sondern die praktische Umsetzbarkeit im Mittelpunkt. Das Video kann bestellt werden unter: www.pubiz.de/go/sprint

Lean Start-up

Innovative Ideen schnell umsetzen und verkaufen.
(©Rika Kulschewski)

Die deutsche Übersetzung des Namens „schlankes Start-up“ lässt bereits vermuten, worum es bei der Methode geht. Mit möglichst wenig Kapital und Aufwand soll ein erfolgreiches Unternehmen gegründet oder ein Produkt gelauncht werden. Anders als der Name vermuten lässt, ist die Methode nicht nur für Start-ups, sondern für alle Unternehmen, die innovative Produkte entwickeln wollen, geeignet.

Das grundlegende Prinzip des Lean Start-ups ist dabei, Prototypen oder Beta-Versionen schnell auf den Markt zu bringen, um zu testen, ob sie funktionieren oder nicht. Wenn es nicht funktioniert, wird die Idee genauso schnell wieder fallen gelassen und eine neue entwickelt. Der Ansatz baut also nicht auf aufwendige Vorab-Planung, sondern auf das Prinzip des „Learning by Doing“.

Lean Start-up geht davon aus, dass unter zehn Ideen eine gute ist, mit der sich Geld machen lässt. Die Investition in die neun scheiternden Ideen zahlt sich durch die Einnahmen der einen erfolgreichen aus. Auch diese Methode basiert vor allem auf der Orientierung am Kundennutzen.

 

Der Einsatzzweck

Besonders einfach ist das Prinzip online anzuwenden, da zunächst ein Produkt zum Verkauf eingestellt werden kann, welches es so eigentlich noch gar nicht gibt. Wenn die Verkaufszahlen nicht überzeugen, wird die Idee beerdigt, noch bevor hohe Produktionskosten entstehen.

Gemeinsam gute Ideen Entwickeln: Teamarbeit ist bei Agilen Methoden in der Regel Teil des Konzepts. Klare Zeitvorgagen stellen sicher, dass es nicht nur beim Diskutieren bleibt.

Beispiele für Lean Start-ups

Bevor Zappos-Gründer Nick Swinmurn Ende der 1990er-Jahre seinen Online-Shop für Schuhe aufbaute, wollte er wissen, ob die Leute überhaupt bereit wären, Schuhe über das Internet zu kaufen. Er bastelte eine einfache Website mit Fotos, die er in umliegenden Schuhgeschäften aufgenommen hatte. Wurden die Schuhe bestellt, besorgte er sie in jenem Geschäft und brachte sie zur Post. Erst als er sah, dass es funktionierte, entwickelte er die Vertriebsinfrastruktur für seinen Online-Shop. ▹

Auch die Entwicklung des bekannten Filehosting-Dienstes Dropbox verlief nach dem Prinzip des Lean Start-ups: Bevor die Erfinder ihre Idee entwickelten, erstellten sie eine Website mit Produkt-Video, das das Konzept erklärt. Wer mehr über die Beta-Version erfahren wollte, konnte seine E-Mail-Adresse per Online-Formular hinterlassen. Die Website wurde über Tech-Foren, Blogs und Communities verbreitet. Innerhalb weniger Stunden wurden 75.000 E-Mail-Adressen gesammelt. Danach konnten sich die Gründer sicher sein, dass sich die Umsetzung ihrer Idee lohnt.

Inzwischen arbeiten – insbesondere in den USA – viele Unternehmen nach dem Prinzip des Lean Start-ups, indem sie etwa ein Produkt online bewerben, das noch gar nicht auf dem Markt ist und die Reaktionen und (Vor-)Bestellungen der Kunden abwarten, bevor sie in die Produktion gehen.

 

Die Umsetzung

Lean Start-ups arbeiten nach folgendem einfachen Zyklus:

  • Am Anfang steht eine Idee für ein Produkt oder eine Dienstleistung, die möglichst schnell umgesetzt wird (Build).
  • So entsteht das Produkt (Code), das auf den Markt gebracht wird. Es reicht ein Minimal Viable Product (MVP) mit nur minimalen Anforderungen und Eigenschaften (s. Kasten), das die Idee verdeutlicht.
  • Auf dem Markt wird das Produkt dann getestet (Measure), um zu ermitteln, ob die Kunden es kaufen würden.
  • Die Daten (Data), die dabei entstehen, können dann ausgewertet werden, wodurch gelernt (Learn) werden kann, was der Kunde will und was nicht.

Daraufhin werden neue Ideen entwickelt und der Prozess beginnt von vorne.

Besonders wichtig dabei ist das Pivot-Prinzip (s. Kasten): Die Mitglieder sind bereit, ihre Grundidee zu verwerfen und wieder bei Null anzufangen.

 

Die Vorteile

  • Das Konzept ist nutzerorientiert und effizient.
  • Eine lange Vorplanung ist nicht nötig.
  • Es entstehen keine hohen Kosten bei der Produktion des Minimal Viable Products.
  • Die Unternehmen profitieren sehr früh vom Feedback der Kunden und können die Produkte gezielt weiterentwickeln.
  • Das kontinuierliche Feedback wirkt bestenfalls beruhigend und motivierend.
  • Das Pivot-Prinzip bietet die Chance, eine neue Richtung einzuschlagen.

 

Die Nachteile

  • Es besteht die Gefahr, sich in endlosen Tests und Entwicklungszyklen zu verzetteln und zu keinem richtigen Ergebnis zu kommen.
  • Durch die MVPs kommen immer mehr unfertige Produkte auf den Markt.
  • Die Glaubwürdigkeit des Unternehmens kann darunter leiden, dass häufig Produkte angeboten werden, die noch nicht marktreif sind.

Wörterbuch: Die wichtigsten Begriffe für Lean Start-up

  • Lean: Der Begriff „Lean Start-up“ wurde 2009 von Eric Ries etabliert. „Lean“(dt. schlank) steht dabei für Vermeidung von Verschwendung (muda) und Verkürzung der Durchlaufzeit (Lead Time). Durch Lean Start-up soll die Produktentwicklung effektiver werden, weil die Teams schneller herausfinden, wie ein auf dem Markt erfolgreiches Produkt beschaffen sein muss. Es wird davon ausgegangen, dass das Geschäftsmodell, auf dem wir unser Produkt oder unseren Service aufbauen, aus einer Menge von Annahmen besteht. Diese gilt es anhand von Experimenten und Messungen zu validieren.
  • Build-Measure-Learn-Zyklus: Eine Idee, ein Produkt oder eine Dienstleistung wird entwickelt (Build) und schnellstmöglich auf den Markt gebracht, um aus dem Feedback der Kunden (Measure) schnell Rückschlüsse für die weitere Entwicklung und ggf. Umgestaltung des Produkts ziehen zu können (Learn). Dieser Vorgang wird ständig wiederholt, sodass sich ein Bauen-Testen-Lernen-Kreislauf etabliert, der das Produkt nah am Kundenbedürfnis entwickelt. Einen kompletten Durchlauf dieses Zyklus’ bezeichnet man als Experiment.
  • Pivot: Unter dem Begriff versteht man ein „totales, drastisches Umdenken der Geschäftsidee“. Wenn Sie eine Idee haben, diese in die Tat umsetzen und dann anhand von Kundenfeedback merken, dass die Welt Ihr Produkt nicht benötigt, beerdigen Sie die Idee und ändern Ihr Geschäftsmodell radikal.
  • Minimal Viable Product (MVP): Ein Produkt mit den minimalen Anforderungen und Eigenschaften. Der grundlegende Gedanke bei der Erstellung eines MVP ist es, ein Produkt möglichst schnell mit nur den nötigsten Funktionen zu erstellen, um Feedback von (potenziellen) Kunden einzuholen. Dieses Feedback wird im Folgenden genutzt, um das MVP zu erweitern und zu verbessern.

Scrum

Geht das alles auch ein bisschen schneller?
(©Rika Kulschewski)

Scrum heißt auf Englisch so viel wie Gedränge, ist aber ein kürzeres Wort – womit man schon beim Thema ist. Denn das Wort Scrum ist auf jeden Fall noch viel kürzer als das Begriffsmonster „Agiles Projektmanagement“, steht aber genau dafür: für eine Methode, um Entwicklungsprozesse zu beschleunigen.

Um den Ansatz der Scrum-Methode zu verstehen, muss man sich zunächst in Erinnerung rufen, dass ein Entwicklungsprozess aus einer Reihe von Teilprozessen besteht, die oft auf komplizierte Weise mit­einander verknüpft sind, d.h. einander v+oraussetzen oder auslösen. Theoretisch ist einfach erklärt, wie man diese Kette von Prozessen beschleunigt: indem man sie nicht nacheinander, sondern gleichzeitig ablaufen lässt. In der Praxis aber machen viele Unternehmen schon bei der Anschaffung von Filtertüten für die Büro-Kaffeeküche die schmerzliche Erfahrung, dass das leichter gesagt ist als getan.

Angesichts solcher Erfahrungen beruht die Scrum-Methode auf einer im Grunde einfachen Annahme: Wenn man will, dass es schnell geht, muss man die geschriebenen und ungeschriebenen Regeln, die sich über Jahre in einem Unternehmen herausgebildet haben, beherzt ignorieren und nach neuen Regeln spielen (lassen).

 

Der Einsatzzweck

Der Scrum-Prozess eignet sich, um einen Entwicklungsprozess zu managen und zu beschleunigen. Das Geschäftsmodell bzw. ein Prototyp sollte bereits bestehen.

 

Die Regeln

  • Der Product Owner (s. Kasten) erklärt dem Team die Anforderungen. Ziel des Sprints ist ein möglichst fertiges Produkt. Nach dem Briefing hält sich der Product Owner für die Dauer des Sprints raus.
  • Wie lange die Sprints dauern sollen, wird je nach Gegebenheiten, Anforderungen und Größe des Projekts festgelegt. In der Regel sind es 1 bis 4 Wochen. Wichtig: Die festgelegte Zeit wird nicht verlängert.
  • Die Vorgaben hinsichtlich des Produkts, das entwickelt bzw. des Ziels, das erreicht werden soll, werden im Product Backlog festgehalten, der zwischen mehreren Sprints überarbeitet und ergänzt wird.
  • Zur Feinjustierung wird vor dem Start jedes Sprints ein Sprint Backlog aufgesetzt. Darin sind die Schritte aufgezeichnet, die während der Arbeitsphase voraussichtlich nötig sein werden.
  • Für die Mitglieder des Entwicklungsteams gibt es ein Feedback in Form des Daily Scrum mit folgenden Regeln: Das Daily Scrum wird im Stehen abgehalten und dauert höchstens 15 Minuten. In dieser Zeit beantwortet jedes Teammitglied die 3 Fragen:

a) Was habe ich seit dem letzten Daily Scrum erledigt?

b) Was hat mich dabei behindert?

c) Was werde ich bis zum nächsten Daily Scrum tun?

  • Das „kleine Feedback“ während des Sprints wird bewusst knapp gehalten, denn das „große Feedback“ findet nach dem Sprint statt: In einem Sprint Review wird das Product Increcement vorgestellt, und zwar ergebnisoffen. In einer Sprint Retrospektive wird gesondert der Arbeitsprozess analysiert.

 

Die Vorteile

  • Die Methode hat wenige Regeln und ist leicht verständlich und schnell einführbar.
  • Die kurzen Kommunikationswege bieten mehr Zeit für die Erarbeitung. ▹
  • Hohe Flexibilität/Agilität durch adaptives Planen und hohe Effektivität durch Selbstorganisation.
  • Hohe Transparenz durch regelmäßige Meetings und Backlogs.
  • Zeitnahe Realisation neuer Produkteigenschaften bzw. Inkremente.
  • Es besteht ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess, wodurch kurzfristige Problem-Identifikation möglich ist.
  • Geringer Administrations- und Dokumentationsaufwand

Unternehmen können sich pragmatisch aus dem Scrum Baukasten bedienen, um die bestehenden Abläufe nicht komplett zu verändern.

  • Wenn die Teammitglieder parallel an anderer Stelle weiterarbeiten, sollten sie zumindest zum Start des Projekts für einige Tage aus dem Tagesgeschäft herausgezogen werden, damit Teamgeist entsteht.
  • Wenn die Teammitglieder nur einen Teil ihrer täglichen Arbeitszeit auf die Entwicklungsarbeit verwenden können, sollten sie das alle zur gleichen Zeit tun.

Die Nachteile

  • Der Scrum-Prozess greift tief in die gewohnten Abläufe eines Unternehmens ein, weshalb besonders kleine Firmen oft keine konsequente Umsetzung leisten können.
  • Es entsteht kein Gesamtüberblick über die komplette Projektstrecke.
  • Ein hoher Kommunikations- und Abstimmungsaufwand ist notwendig.
  • Es gibt nur wenige konkrete Handlungsempfehlungen.
  • Zeitverluste können bei zu „defensiven“ Sprintplanungen entstehen.
  • Es besteht eine „Tunnelblick-Gefahr“ bei ausschließlicher Fokussierung auf Tasks.
  • Erschwerte Koordination mehrerer Entwicklungsteams bei Großprojekten.
  • Potenzielle Verunsicherung aufgrund fehlender Zuständigkeiten und Hierarchien.
  • Potenzielle Unvereinbarkeit mit bestehenden Unternehmensstrukturen.

Wörterbuch: Die wichtigsten Begriffe für Scrum

  • Team: „Im Mittelpunkt von Scrum steht das autonome, crossfunktionale Entwicklungsteam, das ohne Projektleiter auskommt“, erläutert der Scrum-Coach Stefan Roock vom IT-Dienstleister It-Agile. Heißt konkret: Jede vom Projekt tangierte Abteilung sollte einen Vertreter im Team haben. Ideale Größenordnung: 3 bis 9 Mitglieder.
  • Scrum Master: Diese Rolle ist nicht zu verwechseln mit einem Projektleiter im klassischen Sinne, denn der Scrum Master gehört selbst gar nicht zum Team. Seine Aufgabe ist, es in organisatorischen Fragen zu unterstützen und über seine Auto­nomie zu wachen, ihm also – salopp aus­gedrückt – den Rücken frei zu halten.
  • Product Owner: Bei aller Autonomie soll das Entwicklungsteam natürlich nicht ziellos vor sich hinwursteln. Deswegen gibt der (ebenfalls außenstehende) Product Owner die Richtung vor. Ihm kommt die Aufgabe zu, Anforderungen zu definieren, zu priorisieren und gegebenenfalls auszutauschen.
  • Sprints: Ungestörte Entwicklungszyklen von wenigen Wochen, in denen Änderungen an den Anforderungen nicht zugelassen sind.
  • Sprint Backlog: Eine Liste, in der die Schritte der Arbeitsphase festgelegt werden.
  • Product Backlog: Eine Liste, in der die Vorgaben und das Ziel des Produkts festgehalten werden. Sie kann zwischen mehreren Sprints überarbeitet werden.
  • Daily Scrum: 15-minütiges Feedback-Treffen von Scrum Master und dem Team.
  • Sprint Review: Großes Feedback nach einem Sprint.
  • Product Increcement: Ergebnis des Sprints.
  • Sprint Retrospektive: Der Arbeitsprozess wird abgesondert analysiert.

Webinar-Video

Projektmanagement mit Scrum

Auch in der Buch- und Medienbranche setzen Unternehmen immer häufiger auf Scrum. Im Webinar-­Video vermitteln Stefan Roock, Martin Kraetke und Uwe Matrisch die Grund­lagen und zeigen, wie der Ansatz aus der Software-Industrie auch im Publishing funktioniert und fruchtet. www.pubiz.de/go/scrum

Kanban

To Do, Doing, Done
(©Rika Kulschewski)

Die wohl flexibelste und einfachste agile Methode ist Kanban. Sie basiert auf einem sehr schlichten und minimalistischen Arbeitsplan, der nach Belieben durch weitere Schritte und Spalten erweitert werden kann. Das Grundgerüst bilden die Spalten To Do, Doing und Done, welche auf einem Board stehen. Auf farbigen Karten oder Post-Its werden Aufgaben notiert, die zum Ziel führen sollen. Sie können auf dem Board immer wieder verschoben werden.

Der Einsatzzweck

Kanban ist eine Managementmethode, um Arbeitsschritte zu visualisieren und für alle Teammitglieder transparent zu machen. So kann zum Beispiel verhindert werden, dass zwei Mitglieder gleichzeitig an einer Aufgabe arbeiten oder dass Engpässe übersehen werden, weil nicht klar ist, wie viele Aufgaben den einzelnen Mitarbeitern zugeordnet sind.

Die Methode kann sowohl bei der Ideenentwicklung als auch bei der Produktentwicklung angewendet werden.

 

Die Umsetzung

Grundlage von Kanban ist ein Board, auf dem in Spalten die einzelnen Aufgaben auf Karten bzw. Haftnotizen angeordnet werden. Ob ein einfaches Whiteboard oder eine Online-Lösung bevorzugt wird, ist dabei jedem selbst überlassen. Die Spalten können an die individuellen Arbeitsprozesse angepasst werden, grundsätzlich baut das Prinzip aber auf folgendem einfachem Grundgerüst auf:

  • To Do: Hier werden Karten befestigt mit Aufgaben, die noch nicht begonnen wurden, aber zu erledigen sind.
  • Doing: Sobald eine Aufgabe begonnen wurde, kann die zugehörige Karte in diese Spalte geschoben werden.
  • Done: Ist die Aufgabe erledigt, wandert die Karte in die letzte Spalte.

Da das klassische Board so simpel ist, bietet es sehr viel Freiraum für Ergänzungen und Zwischenschritte. So kann zum Beispiel die Spalte Doing in mehrere Unterkategorien wie Entwickeln, Testen, Befragen eingeteilt werden.

Auch die Farben können beliebige Bedeutungen haben. Jeder Mitarbeiter könnte beispielsweise eine eigene Kartenfarbe haben oder bestimmte Projekte können einzelnen Farben zugeordnet werden.

 

Die Regeln

  • Es sollten explizite und individuelle Regeln festgelegt werden, was die verschiedenen Spalten bedeuten. Wann genau gilt eine Aufgabe als abgeschlossen (=done)? ▹
  • Die Karten und Aufgaben sollten auf eine bestimmte Anzahl limitiert werden, damit das Board seine Übersichtlichkeit nicht verliert.
  • Die Karten sollten zumindest in der To-Do-Spalte nach Priorität angeordnet werden, damit jeder sehen kann, was als Nächstes erledigt werden muss.
  • Die Prozesse und Aufgaben sollten ständig analysiert und überarbeitet werden, um zum bestmöglichen Ergebnis zu gelangen.
  • Jeder muss Verantwortung übernehmen. Es gibt nicht einen Entscheidungsträger oder einen Verantwortlichen, vielmehr sind alle Mitarbeiter auf einer Ebene.

 

Die Vorteile

  • Der Managementaufwand ist sehr gering und der Aufbau ist intuitiv zu verstehen, sodass mehr Zeit für die Erledigung der Aufgaben bleibt.
  • Kanban kann sowohl bei traditionellen als auch in agilen Arbeitsmethoden und bei jedem Arbeitsschritt angewendet werden.
  • Das Board kann individuell an jedes Unternehmen und Projekt angepasst und auch noch während des Arbeitsprozesses geändert werden.
  • Durch die Visualisierung der wandernden Karten steigt die Motivation, da die Mitarbeiter sehen können, wie alles abgearbeitet wird.
  • Jeder sieht, wer an was arbeitet.
  • Es gibt nur wenige feste Regeln.

 

Die Nachteile

  • Jedes Teammitglied muss Verantwortung übernehmen können, um gegebenenfalls für andere Mitglieder einspringen zu können.
  • Kanban funktioniert nur, wenn die Arbeitsschritte, Spalten und Begriffe klar definiert und abgegrenzt sind.
  • Projekte, die mit einer festen Deadline zusammenhängen, lassen sich besser mit Methoden managen, die mehr Wert auf die Zeiteinhaltung legen.

Business Model Canvas

Ein Geschäftsmodell auf das Wesentliche fokussiert.
CC BY-SA 3.0 I www.businessmodelgeneration.com I Übersetzung: www.say-when.ch (hier als Download)

Geschäftsmodelle und Businesspläne sind häufig sehr lang, kompliziert und intransparent festgehalten, sodass schnell der Überblick verloren geht. Das vom Schweizer Wirtschaftstheoretiker Alexander Osterwalder entwickelte Business Model Canvas (BMC) will dem entgegenwirken und fasst einen Businessplan übersichtlich auf einer Seite („Canvas“, deutsch: Leinwand) zusammen. Diese Visualisierung soll dabei helfen, innovative Geschäftsmodelle zu entwickeln oder bestehende Geschäftsmodelle zu optimieren.

 

Der Einsatzzweck

Das BMC lässt sich besonders gut einsetzen, wenn bereits eine Idee und ein Businessplan entwickelt wurde. Die Übersicht über alle wichtigen Schlüsselelemente dient dabei der Strukturierung und Fokussierung auf das Wesentliche.

Die Umsetzung

Es wird empfohlen, das Modell möglichst groß auszudrucken und für alle Mitarbeiter sichtbar aufzuhängen. Die Felder sollten in folgender Reihenfolge mit Haftnotizen ausgefüllt werden. Die einzelnen Farben können dabei die Beziehungen der Karten untereinander darstellen. Folgende Fragen dienen dabei der Orientierung:

  • Kundensegmente: Für wen schafft das Unternehmen/das Geschäftsmodell einen Wert? Welche Zielgruppen werden angesprochen? Wer sind unsere wichtigsten Kunden, wie lassen sie sich charakterisieren, was haben sie für Bedürfnisse?
  • Wertversprechen: Welchen Nutzen bieten wir den Kunden, welche ihrer Probleme werden mit unseren Produkten gelöst?
  • Vertriebskanäle: Auf welchen Wegen kommunizieren wir mit den Kunden, auf welchen Wegen wird das Produkt zur Verfügung gestellt? Welche Kanäle sind besonders produktiv, welche problematisch, welche ineffizient?
  • Kundenbeziehungen: Welche Art von Beziehung pflegen wir zu den Kunden? Was tun wir für den Aufbau, die Pflege und Erweiterung der Beziehung? Passt die Form der Kundenbeziehung zu unserem Geschäftsmodell?
  • Einnahmequellen: Welche Einnahmen werden mit welchen Kundensegmenten für welche Wertangebote realisiert? Wo sind zusätzliche Erlösquellen möglich, um aus vorhandenen Ressourcen weitere Werte und mehr Einkommen zu generieren? Welche Bedürfnisse der einzelnen Kundensegmente lassen sich in Erlösquellen verwandeln? Wie sieht das Verhältnis zwischen Kostenaufwand, Ressourcenverbrauch und Erlös aus?
  • Kernressourcen: Welche personellen und materiellen Ressourcen sind zur Umsetzung notwendig? Welche Software wird benötigt, welche Ausstattung braucht das Unternehmen, welches Know-how ist erforderlich?
  • Kernaktivitäten: Was tut das Unternehmen? Wie wandeln wir vorhandene Ressourcen in Werte für die Kunden um, wie gelingt dies möglichst effizient? Welche Schlüsselaktivitäten sind besonders wichtig, um Geld zu verdienen, Kunden anzuziehen? Und wo liegt die Kernkompetenz als Unternehmen?
  • Wichtige Partner: Welche Partner, Lieferanten und welche anderen Quellen liefern Ressourcen? Was müssen diese Partner leisten? Wie lassen sich diese Ressourcen möglichst wirtschaftlich gewinnen, Unsicherheiten und Risiken bei der Zurverfügungstellung von Ressourcen möglichst ausschließen?
  • Kostenstruktur: Welche Kosten entstehen im Unternehmen? Wo lassen sich Kosten sparen, welche Aktivitäten verursachen hohe Kosten, sind sie notwendig, dienen sie dem Unternehmenszweck?

 

Die Vorteile

  • Die Methode ist einfach und intuitiv verständlich.
  • Mit dem Business Model Canvas wird das Wesentliche eines Konzepts übersichtlich und strukturiert dargestellt.
  • Stärken und Schwachpunkte sind schnell sichtbar, sodass das Geschäftsmodell gemeinsam weiterentwickelt werden kann.
  • Das Modell ist gut geeignet für Teams und fördert die Kommunikation.
  • Die Zusammenhänge zwischen den verschiedenen Bereichen des Businessplans werden ersichtlich.
  • Die Orientierung am Kunden und die Value Proposition stehen im Vordergrund.

 

Die Nachteile

  • BMC ist ein sehr vereinfachtes Modell, bei dem keine detaillierten Beschreibungen vorhanden und komplexere Gebilde nicht ablesbar sind.
  • Die Abgrenzung zwischen einzelnen Bausteinen kann schwierig sein.
  • Der Wettbewerb sowie die Rückmeldung der Kunden werden nicht beachtet.

Rika Kulschewski  kulschewski@buchreport.de

Wörterbuch: Die wichtigsten Begriffe für Business Model Canvas

  • Kundensegmente/Customer Segments: Alle Personen oder Organisationen, für die das Unternehmen mit dem Angebot einen Wert schaffen möchte – Kunden, Nutzer, Abonnenten…
  • Wertversprechen/Value Proposition: Die zentralen Aufgaben des Angebots – Bedürfnisbefriedigung, Problemlösung…
  • Vertriebskanäle/Channels: Die Kanäle, über die mit den Kunden in Kontakt getreten werden kann und die das Angebot liefern – Website, Apps, E-Mail, Telefon…
  • Kundenbeziehungen/Customer Relationships: Die Form der Beziehung, die das Unternehmen mit den Kunden pflegt – Community, automatisiert,
  • Einnahmequellen/Revenue Streams: Einnahmen, die mit dem Angebot erzielt werden sollen – Einmalzahlung, Kostenlos, Abonnements…
  • Kern-Ressourcen/Key Resources: Die Ressourcen und Infrastrukturen, die das Unternehmen benötigt, um das Produkt anbieten zu können – Plattform, Website, Suchmaschine…
  • Kern-Aktivitäten/Key Activities: Die zentralen Aktivitäten, die notwendig sind, um das Produkt anbieten zu können – Plattform-Entwicklung, App-Entwicklung…
  • Wichtige Partner/Key Partners: Die Kooperationspartner, die für das Angebot wichtig sind – Medienkonzerne, Mobilfunkanbieter, Geräteanbieter…
  • Kostenstruktur/Cost Structure: Die Finanzplan des Projekts – Technikkosten, Gehälter, Einnahmen…

 

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