Praxisbeitrag

Von Kostenwahrheiten und Investitionen ins Team

Antworten zu Fragen der Personalplanung: Ellen Braun ist Diplomkauffrau und hatte zwischen 1990 und 1998 leitende Funktionen bei der Unternehmensgruppe Gondrom inne, bevor sie sich als Unternehmensberaterin selbstständig gemacht hat. Sie berät Verlage und Buchhandlungen. Zusammen mit ihrem Mann Steffen Hillebrecht, Professor an der Fakultät für Betriebswirtschaft an der Hochschule für Angewandte Wissenschaften Würzburg-Schweinfurt, hat Ellen Braun im Herbst 2014 das Buch „Personalplanung im Buchhandel“ (Bramann) veröffentlicht.

Das Personal ist für Buchhandlungen ein entscheidender Erfolgsfaktor. Das gilt für die Qualität der geleisteten Arbeit, aber auch aus Kostensicht. Der wirtschaftlichen Personalplanung kommt damit eine Schlüsselrolle zu.

Unterm Strich steht häufig ein Minuszeichen. Obwohl die Buchhandlungen, die jährlich am Kölner Betriebsvergleich teilnehmen, mutmaßlich nicht zu den schwächeren Branchenunternehmen zählen, ist ihr Betriebsergebnis in vielen Fällen negativ oder wenn, dann nur knapp positiv. Für 2012 wurde über alle beteiligten Buchhandlungen ein Betriebsergebnis von –0,6% des Umsatzes gemessen, 2013 gab es eine „schwarze Null“ (+0,1%). In jedem Fall eine Gratwanderung mit dem ständigen Risiko, dass bereits kleinere Verschiebungen bei den Variablen Umsatz, Wareneinsatz und Kosten die Stabilität des Unternehmens gefährden können.

Der mit Abstand größte Kostenanteil einer Buchhandlung sind die Aufwendungen fürs Personal. Sie erreichen einschließlich des Unternehmerlohns eine Größenordnung von 20% des Umsatzes einer Buchhandlung, sind nicht einfach zu kalkulieren und enthalten gerade für kleinere Unternehmen viele Unwägbarkeiten: „Ich hatte versäumt, krankheitsbedingte Personalkosten einzukalkulieren“, hat etwa kürzlich Frithjof Klepp im buchreport-Interview selbstkritisch eine der Ursachen für die Schieflage seiner Berliner Buchhandlung Ocelot benannt.

Personalaufwand und Umsatz

„Gutes, motiviertes Personal ist erfolgsentscheidend für eine Buchhandlung“, schickt die Betriebsberaterin Ellen Braun vorweg, bevor sie Stift und Taschenrechner zückt, um von den notwendigen Qualitäten des Personals auf die betriebswirtschaftlichen Grundlagen erfolgreichen Buchhandelns zu kommen. Die große Herausforderung für viele Buchhandlungen bestehe darin, den Personalaufwand, der aufgabenorientiert und qualitativ wünschenswert ist, mit den dafür erforderlichen Umsätzen in Einklang zu bringen.

Die am Umsatz gemessene Personalkostenquote liegt im Buchhandelsschnitt bei etwa 20% (s. Auszug aus dem Kölner Betriebsvergleich in Tabelle 2 am Ende des Textes). Aber nach Erfahrung von Beraterin Braun liegt sie vor allem in vielen kleineren und mittleren Sortimentsbuchhandlungen nicht selten höher. Angesichts der bei kleinen und mittelgroßen Buchhandlungen eher niedrigeren Handelsspanne rutschen die Unternehmen so rasch in Minus.

Zwei Herangehensweisen

Üblicherweise wird die Teamgröße so bestimmt, dass die Mitarbeiter/innen die zu erfüllenden Aufgaben einschließlich der Präsenz in der Ladenfläche unter Berücksichtigung der Öffnungszeiten gut abdecken. Zu dem damit verbundenen Personalaufwand lassen sich zwei Rechnungen anstellen:

  • Passt der Personalaufwand zum tatsächlichen oder erwarteten Umsatz?
  • Welcher Umsatz wird benötigt, um den Personalaufwand zu erwirtschaften?

Die Herausforderung der Personalkalkulation skizziert Ellen Braun anhand eines modifizierten Musterfalls aus ihrer Beratungspraxis (s. Tabelle 1 rechts). Die Beispielbuchhandlung mit allgemeinem Sortiment liegt in der Fußgängerzone einer ländlich geprägten Mittelstadt (ca. 25 000 Einwohner) und kommt auf einen Gesamtumsatz von 1,5 Mio Euro. Es sind zweieinhalb Etagen zu bewirtschaften.

Im Einzelnen ergeben sich folgende Größen für die Personalkalkulation:

  • Personalbedarf: Anhand der Ladenöffnungszeiten, den drei Ebenen und einem Zuschlag errechnet sich eine Mindestbesetzung übers Jahr von 7 Vollzeitäquivalente (VZÄ) für die Ladenpräsenz. Hinzu kommen zwei Mitarbeiter für das Backoffice mit Wareneingang, dem Rechnungs-/Schulbuchgeschäft.
  • Vergütung/Konditionen: Im Durchschnitt zahlt der Inhaber jedem Vollzeitmitarbeiter 1800 Euro Gehalt pro Monat (also 21 600 Euro im Jahr). Es gibt 6 Wochen Urlaub ohne Urlaubsgeld. Ein Weihnachtsgeld wird nicht budgetiert, sondern als Teamprämie vom Gewinn gezahlt.
  • Personalkosten: Nach dem Bottom-up-Verfahren (s. Kasten 1A) ergeben sich jährliche Arbeitgeber-Personalgesamtkosten von rund 311 000 Euro. Setzt man ein Inhabergehalt von 52 800 Euro an, kommt man auf Personalgesamtkosten von 363 840 Euro, das sind deutlich überdurchschnittliche 24,3%, gemessen am Umsatz von 1,5 Mio Euro.
  • Übrige Kosten: Bei einer Handelsspanne von 32% unterstellt, bleiben nach Abzug der Personalkosten nur 7,7% des Umsatzes für Miete und andere Kosten, um zumindest ein ausgeglichenes Betriebsergebnis zu erhalten. Das ist eine unrealistische Kalkulation, denn laut Betriebsvergleich liegt die Kostenquote ohne die Personalkosten in der Größenordnung von 12% des Umsatzes.

Die Gegenrechnung im Top-down-Verfahren zeigt, welcher Netto-Gesamtumsatz erzielt werden müsste, um die Personalkosten zu erwirtschaften: Gut 1,65 Mio Euro, also immerhin 10% mehr als die zugrunde gelegten 1,5 Mio Euro.

Rechengrößen und Ansatzpunkte

Ellen Braun wird immer wieder die Frage gestellt, warum sie das Bruttogehalt nicht nur mit dem Faktor 1,2 wertet (der den Arbeitgeberanteil an den Sozialversicherungskosten einrechnet), sondern für die Personalgesamtkosten mit dem deutlich höheren Faktor 1,6 rechnet. Die Antwort: „Dadurch sind wirklich alle Personalkosten einschließlich Krankheit, Urlaub, Personalentwicklungsmaßnahmen abgedeckt. Das ist ein betriebswirtschaftlich ehrlicher Wert, der auch einen Puffer für Aushilfen einkalkuliert. Und dieser Wert hilft Ihnen auch bei der Kalkulation der Leistungsziele.“

Mit den beiden Kalkulationsverfahren „Bottom up“ und „Top-down“ sind zugleich die Hauptstellschrauben markiert, um (neben der allfälligen Überprüfung anderer Kosten) die Beispiel-Buchhandlung solider aufzustellen:

  • Personalkosten senken, z.B. durch Flächenverkleinerung, Rationalisierung im Warenbezug oder verringerten Öffnungszeiten (jeweils unter Berücksichtigung der Auswirkungen auf Umsatz oder Marge).
  • Umsatz steigern, z.B. durch ein intensiviertes Marketing oder auch durch ein aktiveres und wirkungsvolleres Verkaufen.
In Fortbildung investieren

Die Strategie eines verbesserten Verkaufs setzt bei der Personalarbeit an. Ellen Braun entwickelt hierzu ein weiteres Beispiel:

Die Buchhandlung mit Spezialsortiment und passendem Nonbook-Zusatzsortiment in diesem Bereich befindet sich in unmittelbarer Nähe der Fußgängerzone einer Großstadt. Das gesamte Umsatzvolumen beträgt netto rund 2,5 Mio Euro und weist einen überdurchschnittlichen Anteil im Schulbuchgeschäft auf. Die Ladenfläche im Erdgeschoss ist gut überschaubar, allerdings durch das Zusatzsortiment auch beratungsintensiv. Die Anforderungen:

  • Weil die kalkulierte Personalkostenquote ausgereizt ist, sollen die Mitarbeiter flexibler auf den Kundenstrom reagieren und „Raumdeckung“ über den ganzen Laden und nicht nur über die eigene Abteilung beherrschen müssen.
  • Die Mitarbeiter im Laden sollen sowohl Bücher als auch Zusatzsortimente gleichermaßen souverän verkaufen.
  • Das vorhandene Warenwirtschaftssystem soll effektiver genutzt werden, um das Sortiment noch bedarfsorientierter einzukaufen.
  • Konkrete Herausforderung ist fehlendes Know-how für Cross-Selling-Verkäufe zwischen Buchhandel und Zusatzsortiment; zudem gibt es auch Berührungsängste.
  • Es fehlen EDV- und betriebswirtschaftliche Kenntnisse, um die Sortimentskennzahlen zu erkennen, zügig auszuwerten und entsprechende Maßnahmen zu ergreifen.
Personalentwicklung – auch ein Signal

Die Lösung für diese Anforderungen ist ein Personalentwicklungsplan. „Das klingt für kleine Buchhandlungen vielleicht etwas hochtrabend, ist aber sehr sinnvoll, um das Unternehmen voranzubringen, und ist zugleich ein wichtiges Signal an die Mitarbeiter“, sagt Ellen Braun: „In einer heftigen Umbruchzeit des Einzelhandels arbeiten Inhaber und Mitarbeiter offensiv und gemeinsam an einer Zukunftsstrategie.“

Neben der Steigerung der fachlichen Kompetenz werde Folgendes erreicht:

  • Die Notwendigkeit des umfassenden, lebenslangen Lernens wird unterstrichen.
  • Die Stärken und Schwächen des Teams werden aufgedeckt und der „Sand aus dem Getriebe“ entfernt.
  • Der Inhaber macht seinen Mitarbeitern deutlich, dass er es ernst meint mit der Zukunftsfähigkeit des Unternehmens.
  • Im optimalen Fall entsteht aus einer Arbeitsgruppe ein Hochleistungsteam mit ausgeprägtem Engagement und Bewusstsein der verschiedenen Rollen im Team.
Fortbildung als Investition kalkulieren

Der Personalentwicklungsplan umfasst Zielsetzung, Maßnahmen und Zeitplan unter der Maßgabe des laufenden Betriebs und im Rahmen der knappen Ladenbesetzung (s. unten Tabelle 6). Neben der inhaltlichen Planung, betont Ellen Braun, ist aber letztlich – häufig vernachlässigt – die Kalkulation entscheidend und das Begreifen der Maßnahmen als Investition, die zu erwirtschaften ist (s. Tabelle 5 rechts).

Die Investition setzt sich zusammen aus den von der Buchhandlung eingekauften Dienstleistungen zur Schulung und den für die Schulungszeit bezahlten Arbeitsstunden. Bei Weiterbildung mit auch privat zu nutzenden Fertigkeiten ist dabei auch eine Teilung der Kosten denkbar (und im Beispiel auch realisiert): Das Unternehmen bezahlt die Schulung, die Mitarbeiter investieren ihre Zeit etwa in einen Abendkurs.

Im Beispiel von Ellen Braun schlägt die Weiterbildung der Mitarbeiter mit rund 7500 Euro zu Buche: „Bei guter Nachbereitung und Konsequenz können entsprechende Mehrumsätze und bessere Prozessabläufe erzielt werden.“ Die für die Mitarbeiter transparente Rechnung zeigt, dass zur Refinanzierung des Weiterbildungspakets letztlich pro Tag und Mitarbeiter nur ein Buch oder ein anderes Produkt mit einem Verkaufspreis in der Größenordnung von 13 Euro verkauft werden muss. Das ist zugleich ein sehr konkretes und nachvollziehbares Ziel für die tägliche Arbeit.

Thomas Wilking  wilking@buchreport.de

www.ellenbraun.com

Buchtipp: Ellen Braun / Steffen Hillebrecht: Personalplanung im Buchhandel Personalpolitische Grundsätze, Personalauswahl, Personalkosten, Personaleinsatzplanung, Personalentwicklung, Personaleinsatz als Führungsaufgabe.