Praxisbeitrag

Wenn die Gelegenheit Zweitbetriebe macht

Für viele unabhängige Buchläden werden Nachfolgelösungen gesucht. Eine Reihe von Buchhändlern denkt über eine Betriebsübernahme nach. Mit einem zweiten Laden machen Sortimenter unterschiedliche Erfahrungen.

Jede Geschichte ist anders. Wenn selbstständige Buchhändler, die eine zweite Buchhandlung übernommen haben, davon erzählen, gleicht kein Bericht dem anderen. Ganz unterschiedlich sind Ausgangssituation, Probleme, Erwartungen und Herangehensweise. Doch es gibt typische Herausforderungen und manches Stichwort fällt immer wieder.

Eines dieser Stichworte ist „Gelegenheit“. Denn die steht oft Pate, wenn Buchhändler sich zur Übernahme eines zweiten Ladens entschließen. Und die erste typische Herausforderung besteht immer darin, zu entscheiden, ob die Gelegenheit denn auch wirklich eine gute ist.

»Kommunikation ist das A und O«

Kaum einer hat für die Klärung so viel Zeit wie Britta Blaurock. Die Inhaberin der 70 qm großen Buchlese im Schwarzwald-Städtchen Dornhan (6000 Einwohner) übernahm im vergangenen Sommer die 120-qm-Buchhandlung Jacob im 20 km entfernten Sulz (12 000 Einwohner) – nach jahrelangem Vorlauf. „Wir hatten schon lange zusammengearbeitet, zum Beispiel bei der Werbung“, berichtet Blaurock, „und wir haben schon seit Jahren über eine Übernahme nachgedacht.“

Die bisherige Inhaberin Christine Jacob hatte ein erfreuliches Problem: Die Mundart-Bücher aus ihrem nebenbei betriebenen Verlag Landauf.Landab verkaufen sich wie warme Weckle und die Verlagsarbeit wurde zum Fulltime-Job. Britta Baurock ihrerseits sah in einem zweiten Standbein eine attraktive Möglichkeit zur Standortsicherung. So kam es im vergangenen Sommer zur freundlichen Übernahme.

„Wir konnten leider keine Mitarbeiter übernehmen, weil die alle mit in den Verlag gegangen sind“, bedauert Blaurock. Umso wichtiger nahm Blaurock die Kommunikation mit dem Kunden, lancierte zum Beispiel Ankündigungen in der örtlichen Presse (inklusive eines Artikels, der die Freude der bisherigen Inhaberin über die gefundene Lösung herausstrich) und veranstaltete ein Eröffnungsfest.

Das A und O sei, den Kunden klarzumachen, dass sie nach der Übernahme nicht weniger, sondern mehr Dienstleistung bekommen, meint die studierte Germanistin und Politologin. So erweiterte sie ihren neuen Zweitbetrieb um eine kleine Schreibwarenabteilung und zeigt möglichst jeden Tag auch im bisherigen und im neuen Geschäft Präsenz. Auch wenn sich ihre Arbeitszeit „gut verdoppelt hat“.

Bis jetzt geht die Rechnung auf, berichtet die Buchhändlerin: „Wir hatten mit einem Umsatzeinbruch nach der Übernahme gerechnet, aber der ist nicht gekommen. Aber wir haben ja auch erst ein Quartal hinter uns“, freut sich Blaurock verhalten. Ob es mit dem Zweitbetrieb auf Dauer weitergehen soll, will sie nach einem Kassensturz Ende dieses Jahres entscheiden.

»Fast die Hälfte Mehrarbeit«

Bernhard Schäfer dagegen hatte keinen langen Vorlauf. „Das war Liebe auf den ersten Blick“, erzählt der Buchhändler, der mit seiner Partnerin Nüket Duru zusammen das 140 qm große Buchland in Bad Wildungen (17 000 Einwohner) führt. Er stieß im Vorderen Westen der benachbarten Großstadt Kassel (194 000 Einwohner) auf ein imposantes Jugendstilhaus mit einer 80 qm großen Buchhandlung darin, einem ehemaligen Frauenbuchladen, den die Inhaberin aber längst als Stadtteilbuchhandlung betrieb, geprägt durch einen großen PBS-Anteil von fast 50%. Und er bekam zufällig mit, dass die Inhaberin den Laden aus persönlichen Gründen schließen wollte.

„Wir hatten nie geplant, zu filialisieren“, erzählt Schäfer. Doch das Ambiente des kleinen Buchladens und das Flair des Umfeldes im akademisch bewohnten Jugendstilviertel begeisterten ihn so sehr, dass er spontan den Plan fasste, den Laden zu erhalten. Er kam mit seiner Geschäftspartnerin wieder, die ebenso begeistert war, und beide vereinbarten mit der bisherigen Besitzerin die Übernahme per Handschlag.

„Natürlich haben wir den Kauf dann aber professionell geplant“, berichtet Schäfer. „Da ich betriebswirtschaftlich sehr sorgfältig agiere, haben wir uns das Geschäft sehr genau angeschaut.“ Nach der Übernahme nannten Schäfer und Duru ihren neuen Laden ebenfalls Buchland, ergänzten das Mobiliar vorsichtig und verbreiteten mit Anzeigen und Faltblättern die Kunde, dass das neue Buchland kein reiner Frauenbuchladen mehr sein sollte. Die buchhändlerische Rechnung ging auf. „Der Laden funktioniert und wirft etwas ab“, konstatiert Schäfer.

Was Schäfer und Duru weniger gut gefiel, war allerdings der enorme Aufwand, den der Zweitbetrieb verursachte. „Fast die Hälfte Mehrarbeit“ sei für sie beide angefallen, berichtet der Buchhändler. Zusätzlicher Dienst im Laden, Veranstaltungen organisieren, Waren austauschen – „die ganze Energie, die wir in unser Stammgeschäft investieren, kann man nicht auch noch auf eine Filiale verwenden“, meint Schäfer.

Deswegen suchten und fanden Duru und Schäfer eine andere Lösung: Nach zweieinhalb Jahren Filialbetrieb führt ab Anfang des Jahres die bisherige Angestellte Petra Harenberg-Henschel den Laden in Eigenregie. „Wir arbeiten weiter eng zusammen“, erklärt Schäfer, aber die Verantwortung für den zusätzlichen Laden haben die Buchhändler aus Bad Wildungen wieder abgegeben. „Das war ein nettes Abenteuer“, lautet die Bilanz. „Wir kriegen jetzt immer wieder Buchhandlungen angeboten, aber zurzeit sind wir auf diesem Feld nicht aktiv.“

»Zeitweise allein mit zwei Läden«

„Aufwand“ ist tatsächlich ein weiteres Stichwort, das in den Berichten selbstständiger Buchhändler von ihrer Zweitbetriebserfahrung immer wieder fällt. Zum Beispiel von Sebastian Otter, dem Inhaber der 50-qm-Buchhandlung BuchOtter im 12 000-Einwohner-Städtchen Ebersberg bei München. Ihm boten die Inhaber der 75 qm kleinen Buchhandlung Kreutzer im 15 km nahen Glonn (5000 Einwohner) ihr Geschäft zur Übernahme an.

„Ich wäre von mir aus nie auf die Idee gekommen, in Glonn eine Buchhandlung zu eröffnen“, erinnert sich Otter. „Aber der Laden war intakt.“ Und so kam er ins Grübeln und begann andere Buchhändler mit Übernahmeerfahrung um Rat zu fragen. Und so entstand schließlich die Idee: Warum nicht versuchen, eine regionale Marke zu etablieren? „Die Übernahme in Glonn war bewusst als Testlauf dafür gedacht.“

Denn das Umfeld in den Städtchen rund um die bayerische Landeshauptstadt bietet reichlich Nahrung für diese Idee. „Wir liegen im ländlichen Speckgürtel von München“, formuliert Otter plastisch, „hier ist reichlich Kaufkraft vorhanden.“ Von den Kollegen mit Filialerfahrung habe ihm „keiner wirklich zu-, aber auch keiner wirklich abgeraten“, berichtet der Buchhändler. Also griff er zu und übernahm die Buchhandlung im Herbst 2013.

Und fand in der Folge direkt eine andere Erkenntnis aus seinen Kollegengesprächen bestätigt. „Alle haben gesagt: Die Syn­ergieeffekte werden überschätzt, das hält sich in Grenzen.“ So war es dann auch. „Nicht einmal ein gemeinsamer Einkauf lohnt sich“, berichtet Otter von seiner eigenen Erfahrung.

Dafür traten unvorhergesehene Schwierigkeiten auf: Im Stadtzentrum von Glonn schloss ein kleiner Supermarkt, dafür eröffnete ein neues Einkaufszentrum in der Peripherie. Ein benachbarter Schreibwaren- und Geschenkeladen wurde geschlossen, das Geschäftslokal nicht wieder vermietet. Und die Auswirkungen waren in der kleinen BuchOtter-Filiale zu spüren: Der Umsatz ging deutlich zurück.

Gleichzeitig erhöhte sich die Arbeitsbelastung des Inhabers immens, denn mit dem Umsatzrückgang war die Einstellung eines Filialleiters wirtschaftlich umso weniger tragbar. Otter hatte zwar zusätzlich zu einer übernommenen Aushilfe eine weitere eingestellt, „hing aber bald in beiden Läden persönlich drin“. Da er auch im Ebersberger Stammgeschäft mit dünner Personaldecke arbeitet (eine Teilzeitkraft, ein Auszubildender), stand er „zeitweise allein mit den beiden Filialen da“.

Keine Situation, in der man sich auf Dauer einrichtet. Otter zieht die Konsequenzen: „Der Laden in Glonn funktioniert, wenn er von einem Inhaber mit familiärem Rückhalt geführt wird“, analysiert der Buchhändler. „Ich selbst halte es nach dieser Erfahrung für sinnvoller, mich auf meinen Laden in Ebersberg zu konzentrieren.“ Für Glonn sei er in „fortgeschrittenen Gesprächen“ mit einem Interessenten, der das Geschäft übernehmen will. Für sein Stammgeschäft plant er eine Sortimentserweiterung und eine Vergrößerung der Verkaufsfläche.

»Aus Tagesgeschäft herausgezogen«

Dass bei der Übernahme eines zweiten Betriebs die Personalsituation in der Filiale eine entscheidende Rolle spielt, bestätigt auch Hans-Bernd Eissing aus eigener Erfahrung, wenn auch anderer Art. Er führt seit 1984 zusammen mit seiner Frau Manuela Gulbins-Eissing eine 250 qm große Buchhandlung in Papenburg (36 000 Einwohner). 1997 ging die Regionalkette Lübben in die Insolvenz und den Eissings bot sich die Gelegenheit, deren 400 qm große Filiale im 20 km entfernten Leer (34 000 Einwohner) zu übernehmen. „Das war für uns keine strategische Erweiterung“, erinnert Eissing, aber eben eine günstige Gelegenheit.

Nach der Insolvenz im Frühjahr übernahmen die Eissings im Herbst das Ruder in der neuen Dependance, die aus ihrer Vorgeschichte als Lübben-Filiale noch vier Mitarbeiter und eine Anbindung an den Club Bertelsmann mitbrachte. Aus dem Stammgeschäft in Papenburg ging u.a. die Mitarbeiterin Barbara van Zuilen als Filialleiterin nach Leer – die diesen Job bis heute macht.

„Wir sind am Anfang relativ oft dort gewesen, haben uns aus dem Tagesgeschäft aber bald wieder herausgezogen und das den Mitarbeitern überlassen“, berichtet Hans-Bernd Eissing. „Uns war klar, dass wir nicht auf Dauer an beiden Standorten gleichzeitig sein können.“ Das bewährte sich. 2002 zogen die Eissings mit ihrer Filiale innerhalb von Leer auf eine 250 qm große Fläche in deutlich zentralerer Lage um, trennten sich bei dieser Gelegenheit von der Club-Präsenz. Die Philosophie der Selbstständigkeit blieb.

„Die Trennung ist klar“, erläutert Eissing: Getrennt sind zum Beispiel die Mitarbeiterstämme von Leer (fünf Mitarbeiter) und Papenburg (acht Mitarbeiter). Gegenseitiges Aushelfen bei Engpässen komme vor, sei aber die Ausnahme. Im Tagesgeschäft entscheidet die Leeraner Filialleiterin organisatorische Dinge vor Ort selbstständig und strategische Fragen in Absprache mit den Inhabern. Auch den Einkauf macht jede Filiale für sich. „Die sollten vor Ort besser wissen, was sie brauchen“, meint Eissing.

Ohnehin sind die beiden Läden aus haftungsrechtlichen Gründen rechtlich selbstständige Unternehmen, treten aber gegenüber Verlagen als Einheit auf. Die Buchhaltung wird zentral am Standort Papenburg gemacht. Beide Geschäfte haben ein einheitliches Logo und nutzen die gleichen Werbemittel. Gemeinsam ist beiden Läden auch die Buche-Optik – womit die Liste der Gemeinsamkeiten aber auch schon wieder endet, denn darüber hinaus „müssen die Läden nicht gleich aussehen“, findet Hans-Bernd Eissing.

»Wir sind sehr positiv gestimmt«

„Selbstständigkeit“ ist auch ein zentraler Begriff im Konzept der frischgebackenen Zweitbetriebsinhaber Iris Hunscheid und Veit Hoffmann. In ihrem Fall geht es auch gar nicht anders: Das engagierte Buchhändlerehepaar betreibt seit acht Jahren zusammen die 130-qm-Buchhandlung Hoffmann in der 30 000-Einwohner-Stadt Achim bei Bremen und hat zum 1. November 2014 die 165 qm große Buchhandlung Jost im immerhin 350 km entfernten Bonn (310 000 Einwohner) übernommen, genauer gesagt im 13 000-Einwohner-Stadtteil Kessenich.

Das Stichwort „Gelegenheit“ spielt in der Geschichte dieser Übernahme keine Rolle, stattdessen das Stichwort „planvolle Risikominimierung“: Hoffmann und Hunscheid hatten geraume Zeit im 100-km-Radius um Achim nach einem geeigneten Übernahmeobjekt gesucht, waren aber nicht fündig geworden. „Wir suchten eine Buchhandlung, die zukunftsfähig ist, wo die Struktur vor Ort stimmt und ein Sortimenter den Laden bereits so eigenverantwortlich führt, dass er als Filialleiter einfach weitermachen kann“, beschreibt Hoffmann die Suchkriterien.

Dann stießen sie auf die Buchhandlung Jost, die die Kriterien erfüllte und deren Inhaber Hanns-Georg Jost aus Altersgründen Nachfolger suchte. Hoffmann und Hunscheid kennen das rheinische Umfeld aus gemeinsamen Jahren in Köln und sind durch ihr Engagement – Hoffmann ist Aufsichtsratsvorsitzender der LG Buch, Hunscheid ist Sprecherkreisvorsitzende des AkS – reiseerprobt. Und so passte auf einmal alles.

Bei Jost gibt es zwar keine klassische Filialleiter-Struktur, doch drei Vollzeit- und drei Teilzeitmitarbeiter arbeiten seit Jahren sehr selbstständig, während der Inhaber sich vor allem um das starke Firmenkundengeschäft gekümmert hatte. Daran knüpfen die neuen Inhaber an: Auf Dauer soll es reichen, wenn einer von ihnen sechs bis acht Tage pro Monat in der neuen Filiale präsent ist. Im Übrigen sollen die bewährten Mitarbeiter den Laden „am Laufen halten“.

Ein großer Vorteil dieses Konzepts ist, dass sich „für die Kunden erst einmal nichts ändert“, erläutert Hoffmann. „Für eine nichtkonzerngebundene Buchhandlung ist es extrem wichtig, dass sie den Kunden in gewisser Weise ein Zuhause bietet. Und dazu gehört eine Kontinuität der Gesichter.“ Die Buchhandlung behielt außerdem ihren eingeführten Namen, die Einrichtung wurde nicht verändert. Neuerungen wie ein neues Lichtkonzept und ein neues Präsentationskonzept wollen die neuen Inhaber nach und nach in den kommenden Monaten umsetzen.

Trotzdem änderte sich für die Mitarbeiter einiges. So führten die neuen Inhaber mit der Übernahme eine Warenwirtschaft ein. „Das ist für Mitarbeiter eine große Anstrengung“, weiß Hoffmann, und konstatiert umso freudiger: „Sie ziehen großartig mit.“ Auch das erste Weihnachtsgeschäft sei zu seiner vollsten Zufriedenheit über die Bühne gegangen, obwohl er und seine Frau sich in der heißen Phase auf das Stammgeschäft in Achim konzentrieren mussten. Für Bilanzziehungen irgendwelcher Art sei es natürlich noch zu früh, meint Hoffmann, aber: „Wir sind sehr positiv gestimmt. Bis jetzt hat alles gut geklappt.“

David Wengenroth  wengenroth@buchreport.de

Betriebsübernahme in Stichworten

Jörg Winter (Foto: privat)

Jörg Winter ist Diplom-Kaufmann und Unternehmensberater in Hamburg. Er berät seit fast 30 Jahren Buchhändler und moderiert aktuell acht Erfa-Gruppen in Deutschland und in der Schweiz. Aufgrund seiner Erfahrung weiß er, dass die Übernahme eines zweiten Betriebs für selbstständige Buchhändler eine Herausforderung ist. In Stichworten erklärt er, was im Vorfeld bedacht werden muss.

Gründe: Der Grundgedanke vieler Buchhändler, die einen weiteren Laden übernehmen, ist, dass sie nicht nur von einem einzigen Standort abhängig sein wollen. Die Risiken eines einzigen Standorts sollen gemindert werden. Oder eine Veränderung der Wettbewerbssituation durch Konkurrenten soll abgefedert werden. Die Idee dahinter ist, entweder Umsatzverluste am Heimatstandort mit einer Filiale zu kompensieren oder schlicht nach Wachstumsperspektiven zu suchen, die am bisherigen Standort ausgeschöpft sind. Filialisierung wird zur Unternehmensstrategie.

Vorbereitung: Das A und O ist, nicht blauäugig in das Abenteuer „Neuer Laden“ hineinzustolpern, sondern die relevanten Fragen im Vorfeld in Ruhe abzuklopfen. Vor allem sollte sich der angehende Filialist selber fragen, ob er zu einer Veränderung seiner beruflichen Identität wirklich bereit ist. In einem ersten Schritt können Übernahmewilligen mit Kollegen sprechen, die diese Erfahrung schon hinter sich haben. Dabei können sie durch solche Gespräche erfahren, worauf es ankommt und wie Fehler vermieden werden können.

Rollenverständnis: Mit der Übernahme eines zweiten Betriebs ändert sich die eigene Rolle im Unternehmen deutlich und damit auch der eigene Tagesablauf. Solange ein Büchhändler nur seinen eigenen, bisher einzigen Betrieb führt, ist er oft die wichtigste Arbeitskraft im eigenen Laden. Sobald ein zweiter Laden dazukommt, wird wechselt seine Rolle ins Unternehmertum. Es sind jetzt eine Reihe bisher nicht bekannte Aufgaben zu bewältigen. Da gibt es mehr und andere Mitarbeiter, mit denen sie sich auseinandersetzen werden und Zuständigkeiten übertragen müssen. Qualitätsentwicklung oder -sicherung im neuen Laden, die Einführung neuer Standards, der Übergang auf eine neuen, nunmehr in beiden Läden indentischen EDV sind dafür Beispiele. Dieser Rollenwechsel im Management wird im Vorfeld einer Übernahme in seiner Tragweite oft nicht gesehen und kann ein echter Knackpunkt sein, der über Erfolg oder Misserfolg entscheidet. Der Rollenwechsel zum Filialunternehmer erfordert ein hohes Maß an Lern- und Veränderungsbereitschaft.

Arbeitsbelastung: Die eigene Arbeitskraft ist ein wichtiger Faktor. Es besteht das Risiko, das sich der Filialist sich mit der Übernahme eines weiteren Betriebs völlig überfordert. Viele Buchhandelsunternehmer/innen bereits 60 Stunden und mehr pro Woche – und bekommen durch „erwerben“ durch die Übernahme ein Bündel zusätzlicher Aufgaben. Da bleibt dann schnell die Lebensqualität auf der Strecke und die bisher funktionierenden Abläufe im „alten“ Geschäft leiden. Ein neu strukturiertes Zeitmanagement mit konsequenter Delegation sind in dieser Phase unverzichtbar. Weniger Buchhändler und mehr Manager, um es in eine Kurzform zu bringen.

Standort: Wer vorschnell „zugreift, weil sich eine vermeintlich gute Gelegenheit bietet, geht ein vermeidbares Risiko ein. Besser ist, den betreffenden Laden und insbesondere den Standort vorher gründlich unter die Lupe zu nehmen. Leerstände oder Abwanderung zu einem an anderer Stelle neu errichteten Einkaufszentrum, eine Überalterung des Publikums sind nur einige Aspekte, die eine lohnenswerte Perspektive erschweren. Auch gibt es für Außenstehende nur schwer ersichtliche Einflüsse, die eine Buchhandlung nach erfolgter Übernahme nicht in Schwung kommen lassen. Die Hoffnung, schwächelnde Umsätze der Vergangenheit rasch wieder in Höhenflüge zu drehen, bleibt allzu oft unerfüllt.

Kaufpreis: Wer vorschnell „zugreift, weil sich eine vermeintlich gute Gelegenheit bietet, geht ein vermeidbares Risiko ein. Besser ist, den betreffenden Laden und insbesondere den Standort vorher gründlich unter die Lupe zu nehmen. Leerstände oder Abwanderung zu einem an anderer Stelle neu errichteten Einkaufszentrum, eine Überalterung des Publikums sind nur einige Aspekte, die eine lohnenswerte Perspektive erschweren. Auch gibt es für Außenstehende nur schwer ersichtliche Einflüsse, die eine Buchhandlung nach erfolgter Übernahme nicht in Schwung kommen lassen. Die Hoffnung, schwächelnde Umsätze der Vergangenheit rasch wieder in Höhenflüge zu drehen, bleibt allzu oft unerfüllt.

Organisation: Wenn man einen zweiten Standort übernimmt, wird Unternehmerkapazität vom bisherigen Standort abgezogen. Wenn der Inhaber eine bestimmte Zeit in der zweiten Filiale verbringen muss, stellt sich die Frage, wer das entstehende Vakuum am bisherigen Standort füllt. Wer vertritt den Inhaber in diesen Phasen, wer hat das Sagen im Laden? Da in kleinen Unternehmen Kunden oft auf eine bestimmte Person fixiert sind, kann es sein, dass die Kundenbindung gelockert wird, weil der Inhaber zunehmend im Filialbetrieb präsent ist. Das muss gut überlegt werden: Wie kann die Übernahme so organisiert werden, dass wirklich beide Betriebe gut laufen und nicht der erste eine Blessur davonträgt?

Mitarbeiter: Es ist zumindest mit der Möglichkeit zu rechnen, dass die Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern in der übernommenen Buchhandlung aufwendiger wird als geplant. Ziehen Sie unter der neuen Führung mit oder sperren sie sich gegen Veränderungen? Der Wechsel eines Führungsstils, der Übergang zu einer ungewohnten Unternehmenskultur sollte mit guter Kommunikation glücken. Das allerdings mit großer Kommunikationsfreude, -intensität und auch Professionalität.

Effekte: Die Synergien, die sich aus der Übernahme eines zweiten Geschäfts ergeben, sollten nicht zur Euphorie führen. Mancher wirtschaflticher Effekte entsteht erst in einem größeren Filialverbund. So führt ein gemeinsamer Einkauf nicht immer zum gewünschten Rentabilitätshoch, weil jeder Laden seine eigene Umsatzstruktur hat. Synergieeffekte in Werbung, Buchhaltung u.a. können dagegen durchaus relevant sein.

Ziel: Die grundegenden Fragen sind: Kann ein zusätzlicher Betrieb einen relevanten Beitrag dazu leisten, dass der Unternehmer wachsenden Gewinn erwirtschaftet und/oder eine Stärkung der Marktposition erreicht? Diese Fragen beantworten manche Unternehmer nur halbherzig oder mit einer schwer nachvollziehbaren Anspruchslosigkeit an ihre eigenen Unternehmergewinne. Dann besteht die reale Gefahr, dass trotz höherer Belastung unterm Strich weniger Gewinn übrig bleibt als vor der Übernahme. Und angesichts der ohnehin schmalen Gewinnsituation im Buchhandel droht dann schnell eine Verlustsituation. Die konkrete Frage ist: Was kann ich im neuen und bisherigen Betrieb verändern, damit ich eine Wachstumsperspektive in Umsatz und Gewinn für beide Unternehmensteile bekomme? Oder mit anderen Worten: Gelingt mir das Erreichen meiner wirtschaftlichen Ziele leichter mit der Übernahme eines zweiten Betriebes oder ist eine konsequente Ausnutzen ungenutzter Potenziale meines bisherigen Unternehmens die vielleicht sinnvollere Alternative?

Aufgezeichnet von David Wengenroth