Praxisbeitrag

Wie man jeden Tag ein bisschen besser wird

Aufwendige Arbeitsabläufe sind in vielen Unternehmen ein Problem. Auswege und Lösungsansätze bietet die Managementphilosophie Kaizen. Warum sich Kaizen auch für Sortimenter lohnt, zeigt die Buchhandlung Braun.

Ordnung als Konzept: Für die Buchhandlung Braun und ihre Inhaberin Claudia Günther ist die Reduktion auf das Wesentliche seit der Einführung der japanischen Unternehmensphilosophie Kaizen ein zentraler Bestandteil der täglichen Arbeit. Das spiegelt sich auch in der Ladeneinrichtung wider (Foto: Buchhandlung Braun).

Ein vollgestopftes Lager, ein klammes Bankkonto und sich stapelnde Buchpakete im Wareneingang – alltägliche Probleme einer Buchhandlung möchte man meinen. Lange Zeit hätte auch Claudia Günther, Inhaberin der Buchhandlung Braun im siegerländischen Neunkirchen, ihre graue Alltagslage so beschrieben. Bis sie auf die japanische Unternehmensphilosophie Kaizen gestoßen ist und ihre Arbeitsabläufe neu definiert hat.

 

Veränderung zum Besseren

Der Begriff Kaizen setzt sich aus den Wörtern „Kai“ für „Veränderung“ und „Zen“ für „zum Besseren“ zusammen. Unternehmen, die nach diesem Prinzip leben, streben schlanke Arbeitsabläufe an und vermeiden jegliche Art von Verschwendung (s. Kasten 1 am Ende des Textes), mit dem Ziel, jeden Tag ein bisschen besser zu werden.

Bekannt ist die Lehre aus der Automobilindustrie und dort vor allem mit dem Unternehmen Toyota verbunden, das mithilfe von Kaizen die Wirtschaftsflaute in den 1990er-Jahren gemeistert hat und seitdem als Musterbeispiel für die Umsetzung von Kaizen in die Praxis gilt.

Das Barsortiment KNV war 2004 eines der ersten Medienunternehmen, das Kaizen mit Unterstützung der Berater von Porsche Consulting im eigenen Hause umgesetzt hat und schließlich auch als Kundenbindungsinstrument entdeckt hat. Unter Berücksichtigung der Kerngedanken der Managementlehre wurde ein Paket geschnürt, das den Buchhandel so effizient machen soll wie die Fließbandarbeit eines Autoproduzenten. So entstand das im Ergebnis auch die KNV-Mühlen antreibende Buchhändlernetzwerk „Fit“ unter Leitung von Kundenberater Marcus Vogel. Bausteine:

  • Verpflichtung zu einem Barsortimentsbezug von 75% und zur Nutzung der IT-Lösungen von KNV.
  • Rabatt von 35,7% auf die Warengruppen 1 bis 4 und einige Unterwarengruppen, außerdem eine niedrigere Transportgebühr.
  • Erfahrungsaustausch über die Plattform „Yammer“ mit „Fit“-Kollegen sowie Regionalgruppen und Netzwerktreffen vor Ort.
  • Kostenlose Web-Seminare zu Themen wie Laden- und Sortimentsgestaltung, Einkauf und Optimierung von Arbeitsabläufen.

Ein ähnliches System, allerdings ohne explizite Kaizen-Philosophie, hatte die buchhändlerische eBuch-Genossenschaft mit ihrem Anabel-Zentrallager eingeführt. Auch hier soll der zentrale Warenbezug gekoppelt mit der Vernetzung der Buchhändler über ein Online-Forum den Arbeitsalltag der Mitglieder vergünstigen und erleichtern.

 

Verschwendung vermeiden

Durch den Zuschnitt seines Kundenbindungsinstrumentes auf die Kaizen-Philosophie hat KNV allerdings ein Alleinstellungsmerkmal am Markt. Die auf den Buchhandel übertragenen Ansätze:

  • Zu große Lagerbestände, eine der sieben Verschwendungsarten nach Kaizen (s. Kasten 2), werden vermieden, indem die in der Regel mit großen Mindestabnahmen verbundenen Verlagsbestellungen auf ein Minimum reduziert werden.
  • Durch die schnelle (Nach-)Lieferung können Buchhändler flexibler auf die Nachfrage reagieren. Übersetzt in Kaizen-Sprache: Die benötigte Ware wird punktgenau angeliefert, die Kundenerwartungen werden just in time erfüllt.
  • Die Mitarbeiter werden entlastet, weil die Prozesse viel schlanker sind: Morgens werden lediglich die Wannen von KNV ausgepackt, die Pakete der Verlage entfallen. Auch das Nachbestellen von Büchern wird vereinfacht, weil nicht mehr auf die Mindestabnahme einzelner Verlage geachtet werden muss und der Lagerbestand klein gehalten wird.
  • Es wird weniger Verpackungsmaterial verschwendet, weil die Ware in Mehrwegwannen angeliefert wird.

Im Sinne von Kaizen bleibt es nicht bei einer einmaligen Umstellung der Prozesse. Durch die Schulungen in Web-Seminaren und die Vernetzung der Buchhändler untereinander sollen die Kunden von KNV ständig neue Impulse bekommen, welche Abläufe sich noch verbessern lassen.

Die effizienteren, schlanken Prozesse haben ihren Preis: Teilnehmende Buchhändler müssen auf die günstigen Verlagsrabatte verzichten und begeben sich, auch durch die Nutzung der IT-Lösungen und den exklusiven Zugang zum Kundenclub, in eine starke Abhängigkeit von KNV.

 

Schlankere Prozesse, dickeres Polster

Für Claudia Günther war die Entscheidung für das Barsortiment als Hauptlieferant „ein Sprung ins kalte Wasser“, insbesondere, weil sie im Vorhinein schlecht abschätzen konnte, ob sich der weitgehende Verzicht auf die Verlagsrabatte finanziell für sie lohnen würde. Nach eineinhalb Jahren aber zieht sie ein positives Fazit (s. auch Kasten 3 und 4):

  • Der Lagerbestand in der Buchhandlung Braun sei deutlich geschrumpft, was sich positiv auf dem Bankkonto bemerkbar mache: „Früher gab es Zeiten, in denen es immer etwas klamm war, jetzt haben wir immer ein gutes Finanzpolster.“
  • Im Einkauf könne ihr Team schneller auf aktuelle Trends reagieren. Das war früher aus finanziellen Gründen oder aus Platzmangel oft nicht möglich.
  • Das auf 230 qm präsentierte Sortiment ist insgesamt vielfältiger geworden, weil viele kleinere Verlage hinzugenommen wurden, die zuvor keine eigenen Vertreter geschickt haben oder bei denen nicht eingekauft wurde, weil die Mindestbestellmenge nicht erreicht wurde.

Dennoch war die Einführung von „Fit“ und Kaizen eine große Umstellung für die zwölf Mitarbeiter der Traditionsbuchhandlung; auch der Abschied vom Besuch der Verlagsvertreter sei zum Teil sehr schwergefallen. Eine große Hilfe waren hier die Schulungen des Barsortiments und die Vernetzung mit anderen „Fit“-Kollegen: „Für uns war eine so große Umstellung letztlich nur möglich, weil alle Mitarbeiter in die Entscheidungen miteinbezogen wurden und gemeinsam auf ein Ziel hingearbeitet haben. Es ist ein tolles Miteinander entstanden, weil wir durch die vielen Veränderungen auf die gegenseitige Unterstützung angewiesen waren.“

 

Perspektive Unendlichkeit

Die Veränderung zum Besseren ist damit aber nicht abgeschlossen, greift Buchhändlerin Günther den Grundgedanken von Kaizen auf, nach der jede Verbesserung unendlich angelegt sein sollte: „Wir erhalten ständig neue Impulse durch die Web-Seminare, die Vernetzung mit den Kollegen und die verschiedenen Veranstaltungen, aber auch dadurch, dass die kontinuierliche Verbesserung in allen Köpfen fest verankert ist und die Mitarbeiter viele Vorschläge einbringen. Und jetzt werden wir Tag für Tag ein bisschen besser.“

Lucy Mindnich  mindnich@buchreport.de

1 Der Weg zum Besseren als Grundsatz

Kaizen ist eine japanische Lebens- und Managementphilosophie, die eine schrittweise Verbesserung von Prozessen fordert. Der Begriff setzt sich aus den japanischen Wörtern „Kai“ für „Veränderung“ und „Zen“ für „zum Besseren“ zusammen. In Europa wird Kaizen seit Beginn der 1990er-Jahren vor allem unter dem Begriff „kontinuierlicher Verbesserungsprozess“ angewendet und mit KVP abgekürzt.

Die Kerngedanken von Kaizen:
  • Das Streben nach kontinuierlicher, unendlicher Verbesserung steht im Zentrum der Managementphilosophie.
  • Die Mitarbeiter werden aktiv in die Entscheidungsfindung und Optimierung des Unternehmens einbezogen. Sie analysieren, diskutieren und optimieren in kleinen Gruppen alle Prozesse und Abläufe. Alle Arbeitsplätze und Führungsebenen werden gebeten, Verbesserungsvorschläge einzureichen.
  • Vor der Einführung muss jede Veränderung sorgfältig auf ihre Logik und ihren Nutzen geprüft werden. Klare Zielvorgaben bestimmen, in welche Richtung sich das Unternehmen entwickeln soll.
  • Die Prozesse werden möglichst schlank gehalten, jede Art von Verschwendung wird gemieden: Zu große Lagerbestände, unnötige Bewegungen und Laufwege, lange Wartezeiten oder Fehler verursachen Kosten, aber keinen Wert. Auch sollten die Mitarbeiter bzw. die Maschinen nicht überlastet werden.
  • Um die Kundenerwartungen zu erfüllen, sollten die Produkte punktgenau bzw. just in time in der angeforderten Menge und Qualität, zum Zeitpunkt, an dem sie tatsächlich gebraucht werden, zum gewünschten Ort gebracht werden.
[spacer height=“20px“]Kaizen in der Buchbranche:

Bekannt ist Kaizen vor allem aus der Automobilbranche und durch das japanische Unternehmen Toyota. Das Barsortiment KNV war 2004 eines der ersten Medienunternehmen, das Kaizen für sich entdeckt hat. Inzwischen unterstützt und schult das Stuttgarter Unternehmen auch seine Kunden bei der Einführung von Kaizen.

2 Die sieben Verschwendungsarten nach Kaizen

Als Verschwendung versteht man alle Aktivitäten, die zwar Kosten verursachen, aber keinen Wert erzeugen. Die sieben Verschwendungsarten sind ein Werkzeug, das häufig im Kaizen eingesetzt wird. Demnach sollen folgende Arten eliminiert und vermieden werden:

  • Überproduktion: Die Produktion von Gütern, für die es keine Bestellung gibt, führt zur Verschwendung von Arbeitskraft, Lagerüberhängen und überflüssigen Transportkosten wegen überfüllter Warenlager.
  • Bestände: Produkte und Materialien oder unnötige bzw. doppelte Informationen sind nicht wertschöpfend.
  • Fehler: Fehlerhafte Produkte oder Eingabefehler stören den Produktionsfluss und erfordern eine Nachbesserung.
  • Bewegung: Umständliche, unergonomische und unnötige Bewegungen sind zeitaufwendig, führen zur Ermüdung der Mitarbeiter und erhöhen das Verletzungsrisiko. Eine neue Anordnung schafft Abhilfe.
  • Überbearbeitung: Produkte oder Dienstleistungen werden mit Eigenschaften ausgestattet, die weder gewünscht noch bezahlt werden.
  • Warten: Ein Mitarbeiter ist untätig, weil die Prozesstaktung nicht optimiert wurde.
  • Transport: Die Bewegung von Materialien oder Produkten ist nicht wertschöpfend. Ist zum Beispiel der Arbeitsplatz nicht optimal gestaltet, muss oft das benötigte Werkzeug bei Bedarf erst besorgt werden.

3 Die Ausgangssituation: Volles Lager, leeres Konto

Noch vor eineinhalb Jahren hatte Claudia Günther von der Buchhandlung Braun mit Problemen zu kämpfen, über die zwar viele Buchhändler klagen, die aber durchaus existenzbedrohlich sein können:

  • Ein überfülltes Lager und ein oft leeres Bankkonto: „Die Mindestabnahme der Verlage führte dazu, dass wir viel Quatsch mitbestellt haben“, erklärt Günther das Problem.
  • Aufwendige Prozesse: Das Auspacken und Bestellen neuer Ware bei den Verlagen war mit hohem Arbeitsaufwand verbunden, weil erst die Bestände und Mindestabnahmen geprüft werden mussten.
  • Abhängigkeit vom Warengruppenspezialisten: In Urlaubszeiten wurden Bestellungen beim Verlag verschoben, weil die Vertretung sich nicht getraut hat, große Mengen ohne Rücksprache zu bestellen.

4 Die Lösung: Kleines Lager, volleres Konto

Durch die Umstellung auf Kaizen und das Buchhändlernetzwerk „Fit“ wurden die Prozesse schlanker und flexibler:

  • Kleinerer Lagerbestand: Die in der Regel mit großen Mindestabnahmen verbundenen Verlagsbestellungen werden auf ein Minimum reduziert, stattdessen wird hauptsächlich über KNV bestellt. Die Buchhändler können nach Bedarf einkaufen und flexibler auf die Nachfrage nach einzelnen Titeln und aktuelle Trends reagieren, müssen dafür aber auf die Verlagsrabatte verzichten.
  • Schlankere Prozesse im Einkauf und der Logistik: Morgens werden lediglich die Wannen von KNV ausgepackt, Pakete der Verlage werden nur noch selten angefordert.
  • Entlastung der Mitarbeiter: Das Nachbestellen von Büchern wird vereinfacht, weil nicht mehr auf die Mindestabnahme einzelner Verlage geachtet werden muss und der Lagerbestand klein gehalten wird.
  • Vielfältiges Sortiment: Es wird verstärkt von kleineren Verlagen eingekauft, die zuvor durch das Raster gefallen sind, weil sie keine eigenen Vertreter geschickt haben oder die erforderliche Mindestabnahme einer Direktbestellung nicht erreicht wurde.
  • Kontinuierliche Verbesserung: Durch die Web-Seminare, die Vernetzung mit anderen Buchhändlern und die aktive Einbindung von Mitarbeitern bei der Optimierung von Prozessen streben alle Mitarbeiter der Buchhandlung Braun eine ständige Verbesserung an.